OKR

  

Trata-se de uma metodologia aplicada à gestão de empresas, baseada em um framework e direcionada por um processo de gestão por objetivos, ganhou impulso maior nas últimas décadas e vem se mostrando útil em muitos casos. Ganhou notoriedade quando passou a ser utilizada por empresas de grande porte icônicas como o Google, o Twitter e o LinkedIn.

OKR significa Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados Chave, é uma metodologia de gestão que orienta as ações no sentido de identificar objetivos relevantes ao mesmo tempo que estabelece as formas de medição dos resultados alcançados. O objetivo dessa metodologia é auxiliar a identificação ou desenvolvimento de objetivos relevantes e a forma de como medir os resultados alcançados.

Quando uma empresa ou organização trabalha tendo como foco resultados específicos, todos os esforços e atividades convergem e se somam, tendo como efeito uma multiplicação de efeitos. Dessa maneira, se entende que as operações devem ficar concentradas naquelas que são direcionadas ao atingimento de resultados específicos, ao mesmo tempo que essas mesmas ações convirjam para esse mesmo fim, somando os esforços das equipes ou pessoas em função de um norte único.

Para a aplicação dessa metodologia, é importante alinhar claramente objetivos a serem alcançados com aspectos conceituais que devem ficar claros cotidianamente em termos de missão e valores, presentes em todas as operações da empresa.

Esses elementos se desdobram e geram em metas que são expressas e definidas de forma objetiva, que podem até ser desafiadoras, mas que não podem gerar qualquer entendimento divergente ou parcial. Assim, o estabelecimento desses pontos, normalmente sugere e exige o desenvolvimento de processos motivacionais aos envolvidos.

Para sua implementação, é possível se utilizar de processos colaborativos na definição dos objetivos e indicadores, ou seja, se pode utilizar da equipe da própria organização na identificação tanto dos objetivos a serem alcançados assim como dos indicadores. Isso pode implicar em melhorias e direcionar aspectos de qualidade.

Dessa maneira, no processo de identificação inicial, já se pode utilizar ferramentas como Benchmarking e Brainstorming, dada sua utilidade no aumento da consciência situacional, ao mesmo tempo que favorecem aspectos de participação e de colaboração.

Ressalta-se que essas identificações podem apresentar um conjunto de preocupações e de questões que ainda podem ser submetidas a avaliações e considerações de outras ferramentas da qualidade como a Matriz de GUT ou o SETFI, a fim de estabelecer priorizações e orientar a abordagem da metodologia.

Esses aspectos de participação e de colaboração são fundamentais para o engajamento dos colaboradores, já que os esforços deles em suas atividades cotidianas em função do direcionamento e da resposta da organização, com incentivos, por exemplo, é que fundamentam a metodologia.

Como vantagens na utilização dessa metodologia se pode citar:

·        Clareza: com desenvolvimento participativo, fica claro para todos o que norteia, move e direciona os esforços da empresa. Dessa forma, onde todos sabem onde se quer chegar, tendo claros os objetivos, os processos de cobrança assim como de estabelecimento de metas se tornam natural e claro.

·        Transparência: a partir da clareza, ocorre, então, a natural transparência no processo de condução dos colaboradores e das tarefas da empresa, que passam a ser norteadas e definidas pelos objetivos traçados, além de serem submetidos a um processo de avaliação também claro e objetivo. Isso desmistifica uma série de condições e aspectos gerenciais, deixando todo o processo claro.

·        Entendimento: após a definição das OKRs, é importante retroalimentar as equipes ou colaboradores com relação ao seu desempenho em função do necessário atingimento dos objetivos esperados e dos indicadores definidos. Dar feedbacks são atividades relevantes, já que permitem ajustes e alterações de comportamentos e de processos, ajustando-os no caminho esperado.

·        Otimização: com uma estrutura funcionando de forma direcionada, ou seja, alinhada a objetivos claramente definidos, há a natural concentração de esforços, que elimina qualquer outros que não os delimitados, fazendo com que haja uma otimização no uso de recursos dos mais variados e evitando desperdícios, seja e termos de recursos humanos, financeiros, materiais espaciais, temporais ou mesmo informacionais.

·        Envolvimento: com todas as etapas sendo elaboradas e realizadas de forma participativa, onde processos de elaboração e definição também são criados de forma participativa, o resultado é o surgimento de senso de pertencimento de colaboradores com a empresa ou organização.

De forma objetiva uma OKR pode ser feita simplesmente respondendo as seguintes questões:

 

 Veja as etapas que compõe a metodologia OKR e suas etapas:

1.      Delimitação da OKR, elaboração e definição dos objetivos serem alcançados e a identificação dos indicadores chave a serem utilizados;

2.      Validação dos indicadores de mensuração e de validação do atingimento dos objetivos;

3.      Distribuição e desenvolvimento das OKRs por equipes ou áreas da empresa;

4.      Mapeamento de dependências ou de alinhamentos operacionais ou funcionais;

5.      Monitoramento e acompanhamento regular de indicadores

6.      Revisão intermediária das OKRs para eventuais ajustes gerais;

7.      Confecção de relatórios e compartilhamento de aprendizados, início de novo clico;

Inicialmente é fundamental entender que não há delimitação de objetivos que não possam ser medidos. Os objetivos, de acordo com a metodologia, são descrições qualitativas que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo de tempo. Devem ainda ser curtos, direcionados, ao mesmo tempo que inspiradores e envolventes. Podem ainda ser desafiadores e motivadores para a equipe. Já resultados chave, ou key results, não métricas, ou seja, definições quantitativas, números, que medem o progresso e o resultado alcançado. Se propõe que para cada objetivo sejam indicados ou elaborados de 2 a 5 indicadores chave.

Esses indicadores, por sua vez, devem ser coletados de forma isenta, ou seja, de maneira a não permitir ajustes prévios ou considerações de interpretação que os ajuste ou altere em sua anotação. Por isso, a necessária identificação ou seleção de um conjunto maior que o de uma unidade.

Com essas definições, as OKRs devem ser distribuídos ou mesmo devem ser utilizadas na confecção de outras mais específicas e particulares a setores ou áreas de negócio, para que direcione e concentre alinhamentos conceituais d organização. Todas as áreas contribuindo com o atingimento de objetivos maiores, gerais, cada qual fazendo sua parte.

Assim, se podem elaborar OKRs envolvendo aspectos organizacionais diversos, sendo considerados objetivos estratégicos, táticos e operacionais, todos relacionados e derivados.

 

 

Nesse ponto, entender os alinhamentos e relações entre áreas da organização é uma condição essencial na construção da percepção dos aspectos de missão e valores, normalmente explorados em planejamentos. Aqui, empresas de maior porte requerem atenção específica, dada sua abrangência e aspectos operacionais maiores, amplos.

Sugere-se que seja realizada, ao menos, uma revisão intermediária das OKRs, a fim de ajustar e realinhar, eventualmente, as ações. Isso se deve a influência ou interferência que fatores ambientais ou externos podem exercer nos esforços ou operações das organizações. Funcionam como checagens de meia-vida do processo, que podem impactar até na melhoria dos resultados alcançados.

Para sua implementação se devem ter claros alguns aspectos, como, inicialmente, seu ciclo. Mesmo sendo indicados para curtos ciclos temporais, algumas empresas definem que as OKRs devam ser válidas por um período de um ano, outras entendem que devam ser revistas em períodos menores, como semestres ou mesmo ciclos específicos, relativos a algum aspecto ou condição sazonal identificada. Dessa maneira, é importante salientar que os ciclos de feedbacks devem ocorrer dentro do ciclo maior da OKR a fim de permitir ajustes e reorientações.

Como a metodologia prevê um necessário acompanhamento de indicadores quantitativos, ou seja, numéricos, se podem elaborar controles baseados em anotações como planilhas eletrônicas, mas que, como proposto na metodologia, devem ser acesso amplo aos colaboradores, independente do grau hierárquico envolvido.

O uso de ferramentas computacionais, coo as planilhas, ainda favores a criação de meios visuais de apresentação, como gráficos e dashboards, inclusive já estabelecendo relações automáticas entre objetivos inter-relacionados, como os OKRs de departamentos que impactam o OKR de uma diretoria, por exemplo:

 

 

O que pode ser acompanhado com os registros de sistemas e processos medidos. A ideia é que esses indicadores sejam coleados ou colhidos de forma natural, mas que representem elementos de impacto concreto nos objetivos traçados. A elaboração gráfica pode ser útil na interpretação dos registros numéricos, muito embora seja um procedimento complementar.

 

Exemplo

 

As revisões intermediárias previstas na metodologia podem ser complementadas por ajustes, onde usualmente processos descritos até em fluxogramas podem ser revistos, com vistas a realização dessas adequações. Ainda no caso de aplicação da metodologia em atividades que envolvam processos produtivos fabris, por exemplo, a coleta de dados pode ser submetida a avaliações e considerações diversas, inclusive como uso de gráficos de dispersão, entre outras ferramentas estatísticas de qualidade, valendo ressaltar que sua flexibilidade permiti o uso em amplo espectro organizacional. Essa metodologia pode revelar necessidades de ajustes em aspectos diversos com elevado impacto nos aspectos de qualidade.

 

MASP

  

É o acrônimo de Método de Análise e Solução de Problemas, se refere a uma metodologia de identificação, análise e solução de problemas gerenciais, muito significativa e relevante ao universo da qualidade.

Dadas suas características de aplicação e configuração, essa metodologia pode ser adotada em diversos segmentos ou em diversos tipos de processo, envolvendo variados tipos de organização, funções e finalidades. Se mostra útil na gestão de diversos níveis de e variados tipos de produção, que vão do ambiente fabril ao de prestação de serviços, e em empresas com finalidades das mais diversas, como em empresas com ou sem finalidade lucrativa, do terceiro setor e até em empresas e organizações públicas, podendo ainda ser aplicada e de forma ampla pelos universos da administração e da engenharia.

Aqui, vale ressaltar, a definição ou a explicação sobre o que seja considerado um “problema”. Para fins de entendimento, é considerado um problema toda a configuração de situações ou condições que impliquem ou que impeçam o atingimento dos resultados esperados derivados do processo de gestão ou operacional das organizações.

É plicado, inclusive, em casos onde os problemas não são claramente definidos ou identificados, ou seja, em casos onde essa falta de percepção clara pode ser, por si, já um grande problema. Na verdade, quando problemas não conseguem ser claramente definidos, quantificados e identificados, costumam se tornar recorrentes, voltando a surgir e impactar as empresas em um momento futuro. E é justamente para essas situações ou condições para o MASP se mostra mais adequado.

De forma geral, problema pode ser conceituado como o nível não aceitável de variações, anomalias ou não conformidades em produtos e serviços. Quando os mecanismos e controle detectam a ocorrência dessas irregularidades em níveis próximos aos limites estabelecidos se configuram os problemas.

Essa metodologia é normalmente é aplicada em casos ou em situações onde se faz necessário proceder um ajuste ou mudança de abordagem no contorno ou resolução de questões.

No processo de gestão da produção ou de operações, quando alguma questão é identificada pelos mecanismos de controle e de acompanhamento, já é possível iniciar a aplicação dessa metodologia, identificar e acompanhar problemas que levem a configuração de diversas questões que podem impactar ainda mais negativamente a organização.

Dessa forma, a aplicação dessa metodologia evita que “o resultado indesejável de um processo” venha a ocorrer e impactar o resultado final. Assim, é importante ter claro o que se considera e se conceitua como “problema” para efeitos de aplicação da metodologia.

Dessa maneira, para o MASP, a solução de um problema consiste na elaboração de uma ação ou de um ajuste que leve à melhoria do resultado, alterando sua percepção de inaceitável para a condição de razoável, minimamente.

Contudo, é importante salientar, que essas elaborações e ajustes não tomam por base um fundamento subjetivo, de meras elaborações mentais ou empíricas, que podem conduzir a novos problemas, mas de processo de planejamento e de identificação de alternativas concretas e mensuráveis.

Uma condição básica é definição e a seleção de um método ou mecanismo de identificação dessas variações.

Podem ser usadas ferramentas estatísticas de controle que sejam adequadas no levantamento de critérios mais relevantes ou impactantes, como as ferramentas estatísticas ou a identificação de alguma forma de KPI.

Essa definição é fundamental para que questões ou considerações particulares, pessoais ou parciais não interfiram ou sirvam de elemento motivador de identificação de um falso problema. Para tanto, se sugere a utilização de critérios comuns, de uma linguagem unificada e de indicadores conhecidos e aceitos por todos os envolvidos ou afetados.

Quando identificado o problema, a técnica do MASP envolve a execução de oito passos que podem ser identificados como na figura abaixo:

 

Etapas do MASP

1. Identificação: o primeiro passo é a identificação do problema. Se deve definir claramente a questão, sua relevância e impactos. Podem ser questões identificadas durante leituras e acompanhamentos de processos produtivos, como em Cartas de Controle, ou na elaboração de Gráficos de Dispersão, ou de Folhas de Verificação ou Histogramas. Em alguns casos, quando se identifica mais uma questão, é necessário definir uma ordem de prioridade de abordagem e de resolução dos problemas. Nesse caso, podem ser utilizadas ferramentas coo Matriz GUT ou SETFI no estabelecimento dessa priorização.

2. Observação: agora é necessário observar melhor o problema, investigar suas características particulares e específicas, como local onde foi observado, características de como ocorreu a coleta, condições, circunstâncias e considerações. É importante perceber o problema sob diversos pontos de vista, considerando aspectos quantitativos e qualitativos. É importante ir aos locais envolvidos, checar e verificar de perto as condições e elementos relacionados.

3. Análise: o próximo passo é analisar as causas do problema, ou seja, entender e identificar o que levou a configuração do problema. Devem ser levantas as causas primárias, as mais influentes. Para tanto se inicia com o levantamento de hipóteses e seu desdobramento. Podem ser usadas ferramentas como o Diagrama de Ishikawa, sendo necessário tomar cuidados com eventuais efeitos colaterais envolvidos, estabelecer a metas a serem alcançadas ou atingidas e os controles de acompanhamento futuro.

4. Elaboração: seguindo, se faz necessário elaborar um plano de ações para impedir, bloquear ou interromper o problema. Esse procedimento é fundamental para que haja uma descontinuidade no problema nas operações. Nesse passo, podem ser utilizadas ferramentas coo 5W2H, além de estabelecer metas e controles de acompanhamento a fim de verificar a interrupção do problema.

5. Execução: a seguir é momento de executar um plano de ações para a eliminação das causas que levaram ao problema, de forma definitiva. Devem ser abordadas as causas fundamentais que deram origem ao problema, sem sofismas. É necessário que todos os envolvidos no processo onde o problema foi verificado estejam capacitados, cientes das medidas e comprometidos com a solução.

6. Verificação: na fase da verificação se avalia a resolução do problema, ou seja, se houve sua resolução ou eliminação. Essa etapa consiste na comparação dos novos resultados com aqueles que foram projetados, listar os efeitos colaterais não previstos e verificar a eficácia do plano de ações. Poderão ser utilizadas as mesmas ferramentas estatísticas de verificação identificadas na etapa “1. Identificação”, caso contrário se deve retornar à etapa “2. Observação”.

7. Padronização: deve ser estabelecido uma, nova, padronização que elimine o problema identificado, a fim de que ele não apareça novamente em momento ou condição futura. Devem ser identificadas e fixadas as alterações e ajustes realizados, com orientações para que processos impeçam a recorrência do problema. Devem ser consideradas a necessidade de capacitação de pessoal e a alteração ou ajuste de equipamento, determinação de ciclos manutenção preventiva e processos de modernização ou substituição.

8. Conclusão: O método deve ter sua aplicação concluída. Se identificam ganhos efetivos quando ocorre uma atividade ou processo de conclusão. Para finalização do método é importante que toda a equipe envolvida ou afetada realize uma reflexão da experiência vivida na aplicação da metodologia, na identificação das dificuldades experimentadas e no que pode ser aperfeiçoada para o caso de uma nova aplicação. Devem ser verificados e avaliados problemas remanescentes ou outros que foram identificados no decorrer do processo.

Ainda se sugere a elaboração de um relatório sobre a aplicação do método e o trabalho realizado.

É importante salientar que durante o processo se deve assegurar que os clientes não sintam os efeitos dos problemas identificados. Identificado o problema, sua gravidade, eventualmente o fornecimento à cadeia de distribuição pode ser interrompido, bem como o rastreamento de produtos realizado para a coleta de itens entregues, sendo o recolhimento ou solicitação de devolução uma consideração que precisa ser claramente feito, sob pena de responsabilidades legais diversas.

No processo de aplicação do método, deve ser considerada a adoção de equipes multidisciplinares, permitindo uma melhor compreensão e avaliação das possibilidades e alternativas; podem ser aplicadas ferramentas como o Brainstorming.

As ações corretivas ou soluções devem ser avaliadas de acordo com sua compatibilidade para o caso, sua adequabilidade e funcionalidade, sendo o planejamento de sua adoção realizado de forma segura alinhada aos aspectos de segurança e legalidade.

O envolvimento das equipes é fator considerado essencial ao processo, em todas as suas etapas, considerando seus limites e responsabilidades. Todo o aprendizado e as descobertas relativas ao processo devem ser compartilhadas e registras a fim de aumentar as chances no caso de uma nova aplicação do processo, que pode até ser inserido em um Clico PDCA.

Para a correta aplicação da metodologia MASP é fundamental conhecer o processo e as etapas envolvidas, bem como as características e detalhes das ferramentas da qualidade selecionadas para utilização.

Durante todo o processo, devem ser privilegiados e favorecidos meios de comunicação e de relacionamento. Captar e perceber o ponto de vista de todos os envolvidos auxilia na redução de problemas e aumento da possibilidade de resolução dos problemas.

 

LEAN

  

A metodologia LEAN trata do processo de identificação do menor uso de recursos com vistas ao obter o maior impacto possível, ou seja, envolve uma visão racional do uso de recursos. Em tradução livre, levaria a entender o uso “enxuto” de recursos.

Como metodologia, pode ser aplicada de forma ampla no universo da gestão, dado que busca a minimização no uso dos recursos, de qualquer natureza, ao memo tempo que busca extrais seu maior e melhor ganho, seja em termos de produção, produtividade, impacto e resultado.

Nascida no início da década de 1980, na Toyota, no Japão, era denominada LEAN Manufacture, ou manufatura enxuta, sendo difundida em todo o mundo e amplamente estudada a partir de então. Entende que todo o trabalho, ou seja, toda atividade produtiva sempre pode ser melhorada.

A metodologia LEAN parte da identificação de problemas ou de questões que mereçam atenção ou consideração, sendo constituída por cinco princípios balizares que são aplicados simultaneamente, que podem ser assim definidos:

·        Valor: tudo aquilo que é percebido como importante pelo cliente. São os elementos envolvidos na satisfação e atendimento das necessidades dos clientes, como funcionalidades envolvidas, design, tecnologia, preço, até marca. É importante ter clara a visão do cliente sobre o que se valoriza, o que se busca;

·        Fluxo de valor: trata do somatório das etapas e fazes envolvidas em toda a cadeia até a entrega ao cliente, identificando onde ocorrem as gerações de valor, agregação, e eliminado etapas e processos não necessários;

·        Fluxo: entender e promover a produção como um processo natural, orientado e contínuo de operações, onde não se gerem desperdícios ou perdas, onde as etapas contribuam no somatório dos elementos que serão entendidos como valor pelos clientes;

·        Puxar: orientar a produção para atender a demanda específica, ou seja, evitar produções que não representem o atendimento concreto de uma demanda, produzir sem propósito, evitando a produção empurrada; e,

·        Perfeição: com a produção ocorrendo de forma adequada, sem barreiras, fluida, produzindo o que é valorizado e necessário, sem desperdícios, entregando e gerando o máximo de valor.

Com o primeiro ponto abordado, ou seja, o valor, já é possível entender que é imperativo eliminar desperdícios ou processos que não conduzam a geração de qualquer elemento que não seja valorizado pelo cliente, o foco determinante. Na condução sobre o aspecto do valor, tudo passa a ser criticado e avaliado.

Quando se incorpora a visão do cliente, as atividades determinadas pelo fluxo de valor, que dizem respeito à forma como a empresa produz, da matéria-prima ao produto acabado, passam a ser entendidos também de forma diferente. O foco passa a ser “fazer o que se deve fazer”, com isso envolvendo questões de eliminação de desperdícios, fluxos de informações e materiais mais objetivos e simples, controles adequados e significativos, agilidade no maior patamar possível.

Tudo o que não impactar no ganho, na percepção do valor e seu fluxo, deve ser eliminado. Controles fazem sentido quando garantem o fluxo e o valor, todo o resto pode apenas impactar em perda ou desperdício e sua eliminação uma forma de aumentar ganhos e capacidade de atendimento. Esse acompanhamento e ajuste pode levar ao desenvolvimento de melhorias contínuas, com ganhos distribuídos e acumulados com o tempo.

Dessa maneira é importante fazer com que esses elementos fluam, reduzindo tempos de espera entre atividades, redução de estoques, reduzindo ou eliminando filas. O objetivo é fazer que a produção siga o ritmo da demanda, com baixo ou nenhum hiato ou tempo de espera.

A fluidez do fluxo reduz custos, reduz e elimina perdas. A chave é operar com o menor lead time possível.

Outra estratégia impactante e necessária é adotar uma produção puxada, que será altamente beneficiada pelo curto lead time, de um processo que entrega itens de alto valor percebido. Trata-se de um método de controle de produção onde as atividades de fluxos posteriores visão as atividades de fluxo anterior, eliminando produções em excesso.

A produção puxada limita a produção de determinados itens, orientando apenas pela demanda, fazendo com que estoques fiquem reduzidos, sob controle, e nivelados por critérios essenciais ao bom atendimento dos clientes.

O último critério identificado tem o objetivo maior de promover a melhoria contínua, repetindo e revendo os princípios. A busca pela entrega do maior valor, com o fluxo de maior valor, envolvendo um fluxo coerente e correto que ao atendimento de uma demanda de forma puxada tende a se aproximar, de forma cíclica ao que se poderia chamar de perfeição.

Dessa maneira, a adoção dessa metodologia envolve aspectos que aliam a gestão e a qualidade a fim de esta não enteja apenas visível ao cliente ou ao consumidor, mas a todos os envolvidos nas etapas do processo.

Em sua aplicação, busca eliminar desperdícios e melhorar aspectos operacionais de forma contínua, tendo a qualidade como natural “pano de fundo”. Nesse sentido, ao levantar questões, pode utilizar as mais variadas ferramentas da qualidade, como as estatísticas, no caso de uma leitura de processos industriais, ou gerenciais, quando considerados processos não apenas industriais, mas como de prestação de serviços, inclusive.

Dessa maneira a metodologia LEAN pode ser aplicada a qualquer tipo de processo produtivo, seja o industrial, relativo aos processos fabris de transformação e montagem, ou relativos à prestação de serviços.

Ressalta-se, contudo, que as ferramentas da qualidade a serem utilizadas devem ser avaliadas de acordo com seu objetivo ou finalidades, sendo sua aplicação objetiva e direcionada ao caso específico.

Podem ser usadas ferramentas no levantamento de problemas ou situações, bem como em sua análise ou compreensão, onde serão realizados e identificados os ganhos possíveis com a adequação, onde se destaca, por exemplo, a compreensão que os fluxogramas podem trazer, quando considerados processos operacionais.

Aqui se faz necessário enfatizar o uso de processos de gestão operacional com fundamentação técnica específica, como o just-in-time, que dizem respeito ao processo de fazer apenas o necessário, quando necessário, o que responde de forma adequada as necessidades do LEAN, também podem estar afetos a processos de automação e automatização derivados e influenciados pelas tecnologias 4.0, com a expansão de equipamentos baseados em IoT, Big Data, entre outros

 

Círculo de Controle da Qualidade

  

Surgidos no início do movimento da qualidade no Japão, os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ são mecanismos, que podemos considerar metodologias, que podem usar inúmeras ferramentas da qualidade para implementar mudanças e melhorias de qualidade ainda nos dias de hoje.

Consiste na formação de pequenos grupos de colaboradores que buscam propor melhorias nos seus respectivos setores de atuação nas empresas onde atuam. São grupos formados por pessoal hierarquicamente atrelado à base funcional da empresa ou organização, que executam esse trabalho voluntariamente. Por isso mesmo, em alguns casos são chamados de times da qualidade.

Mesmo desempenhando trabalho voluntário, devem ser formalmente reconhecidos. No caso de organizações que possuem setores ou departamentos de qualidade ou de controle da qualidade, os CCQs são oficializados e desempenham papel significativo no processo.

É importante ressaltar que o CCQ é composto por colaboradores de nível operacional, que se voluntariam para a atividade. Em alguns casos, algumas organizações, contudo, entendem que os colaboradores em nível intermediário ou de nível imediatamente superior devem fazer parte do CCQ obrigatoriamente, com o intuito de facilitar a integração e interação das atividades com os níveis gerenciais mais elevados, mas sem representar obstáculo às proposições e trabalhos do grupo.

Para tanto, de acordo com a situação, os colaboradores que estão no CCQ devem ser capacitados e equipados com os instrumentos que lhes permitam a aplicação das ferramentas da qualidade, quer sejam de base estatística ou organizacional, adequadas, principalmente ao levantamento de dados, acompanhamento e controle da qualidade.

Dentre as ferramentas de uso mais comuns, ressaltam-se, por exemplo, o Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Fluxogramas, Cartas de Controle e a Padronização. São ferramentas que, sobretudo, permitam aos times o acompanhamento e a elaboração de sugestões de melhorias, ajustes ou mudanças, com um impacto mais objetivo, prático e aplicado ao seu cotidiano.

A metodologia de trabalho do CCQ prevê que os grupos devem interagir de forma livre, em ambiente ou condição diferente da rotina de trabalho, onde se deve criar um espaço para a discussão e interação sem a interferência hierárquica ou a pressão funcional natural das operações. Nesses ambientes se promovem discussões e interações que permitam ao grupo medir, entender, analisar e realizar proposições que levem aos ganhos de qualidade. Após essa etapa, as proposições dos times são levadas aos níveis decisórios mais elevados e as proposições de mudanças, ajustes ou alterações são referendadas, autorizadas ou validadas.

Para tanto as interações do grupo ocorrem de forma cíclica, dependendo de cada caso. Podem ser interações semanais, quinzenais ou mesmo mensais, sendo a motivação do grupo uma preocupação constante.

Em muitos casos, uma mesma empresa tem grupos de operações distintas, ou seja, o trabalho corre entre setores diferentes dessa empresa, onde o processo envolve uma sequência de áreas, passando de um para outro, por exemplo, ou de forma paralela, onde cada setor confecciona produtos distintos. Dessa maneira nada mais natural que cada conjunto de atividades desempenhadas ou desenvolvidas por um mesmo setor acolha um CCQ. Assim temos que uma mesma organização tenha diversos times de qualidade, diversos Círculos.

No processo, considerando a sequência das operações entre setores, cada setor, naturalmente, entende que o setor seguinte é composto por “clientes internos”, que devem ser alvo das preocupações das questões relativas à qualidade.

Os benefícios dos CCQs são inúmeros. Podem ser sentidos pelos próprios colaboradores, pela empresa, pelos clientes da empresa e até pela sociedade a qual envolve a empresa, como descrito por Ishikawa.

Além das questões relativas ao trabalho em equipe e o estreitamento das relações de trabalho, os Círculos podem ser elemento de geração de envolvimento, satisfação e melhoria das condições de trabalho para os colaboradores envolvidos, já que envolvem questões de participação podem gerar aspectos de envolvimento e comprometimento com o trabalho, superando a dedicação objetiva da condição de emprego.

Para a empresa, logicamente, os ganhos normalmente são observados na melhoria da qualidade de produtos e serviços, redução e custos, racionalização do trabalho e dos ganhos em produção e produtividade. Com as melhorias identificadas e propostas pelas próprias equipes de trabalho, naturalmente as implementações e alterações se tornam mais naturais e mais facilmente implementadas, normalmente envolvendo mudanças que impactam nas relações de capacidades de produção e ganhos de produtividades, alinhadas aos aspectos de qualidade.

Para a sociedade, empresas produzindo de melhor forma, de maneira mais sustentável e gerando produtos e serviços melhor mais bem direcionados às suas necessidades, gera ganhos sob diversas perspectivas. Considerando que os clientes da empresa estão sujeitos a esse mesmo grupo, normalmente, as mudanças, ajustes e alterações de qualidade se refletem aqui, contribuindo para melhorias e ganhos diversos.

 

Ciclo PDCA

  

Reconhecido pela administração, o ciclo PDCA é um método de resolução de problemas, onde as soluções são encontradas e definidas por um processo estruturado e ordenado, muito comumente aplicado nos processos de gestão da qualidade.

Com as letras indicando planejar (plan), fazer (do), controlar (check) e agir (act), descrevem uma sequência de etapas cíclicas, onde cada passo depende da execução do anterior. Para tanto esse processo demanda e exige treinamento e capacitação para que seja efetivamente implementado.

De forma geral, o ciclo ou método PDCA é indicado para processos de implementação de melhorias, impactando a gestão ou a forma de como as empresas funcionam ou operam. Trata-se de um sistema contínuo, repetitivo.

 

Ciclo PDCA

 

Nesse contexto, é importante ter claros as necessidades e expectativas dos clientes para que o ciclo conduza a uma mudança ou uma evolução do sentido de atender ou mesmo superar os requisitos esperados da empresa.

Dada sua natureza, o Clico PDCA também é indicado para a construção de diferenciais que promovam ganho ou aumento de competitividade, em termos operacionais ou estratégicos do negócio.

planejar

A atividade de planejar envolve a identificação de problemas ou de questões que devem ser abordadas. Ao ter claras essas questões o planejamento consegue ser mais assertivo e focado.

No levantamento de dos problemas ou questões podem ser utilizadas ferramentas como a Matriz GUT ou a matriz SETFI identificando a prioridade de qual ou quais problemas devem ser abordados inicialmente, por exemplo.

Outra ferramenta adequada para uso nessa etapa é o Brainstorming, contribuindo com a própria realização do planejamento.

Nessa etapa é importante observar a evolução ou configuração do problema, com suas origens, identificando suas características e implicações. O Brainstorming pode ser usado para levantar as possíveis causas do problema.

Outra ferramenta que pode ser muito útil no processo é o 5W2H, onde se pode deixar claros os aspectos e condições para a resolução dos problemas.

Fazer

Consiste no desenvolvimento ou deliberação de procedimentos com vistas ao atendimento do plano ações formulado anteriormente.

A ferramenta 5W2H usada já no passo anterior ainda pode oferecer um suporte interessa durante o processo de ação, servindo como instrumento de observação;

Observar as ações, por sinal, é uma atividade importante.

Controlar

A necessidade é controlar e verificar se houve mudanças e se estas estão sendo efetivas e gerado os impactos planejados com os ajustes feitos.

Considerando processos produtivos, ferramentas coo Carta de Controle ou as demais ferramentas estatísticas devem ser consideradas caso-a-caso.

Aqui se destacam os esforços que levem à Padronização, como ferramenta para o estabelecimento novos níveis e novos patamares de qualidade que definirão a empresa desse ponto em diante.

Agir

Como última etapa, é importante verificar a necessidade de agir corretivamente frente os resultados atingidos, o que pode sugerir o início de um novo Ciclo PDCA, com o estabelecimento de novas prioridades ou o seguimento daquelas levantadas originalmente.

Ao final é importante marcar os ganhos com o Ciclo PDCA, as conquistas e até as alterações e mudanças realizadas. A própria evolução do método usa os ciclos anteriores como instrumento de melhoria e evolução.

 

Análise de valor

  

Aqui é importante diferenciar duas abordagens: a engenharia de análise de valor e a análise de valor. Enquanto a primeira, engenharia, se preocupa em reduzir custos desnecessários à produção, eliminando custos, a análise de valor trata da redução dos c ustos após o início do processo, amos impactando diretamente a relação com a qualidade.

A análise de valor trata de uma abordagem mais complexa, caracterizada pela adoção de conceitos distintos envolvendo uma relação de trade-off entre “excelência” e “valor”, como “qualidade x preço”.

A complexidade se dá, inclusive, por se tratar de uma técnica que pode demandar a adoção de diversas outras técnicas durante sua aplicação, que pode envolver um conjunto de fazes complexas, de verificação e acompanhamento específico, particular.

A Análise da Engenharia de Valor surgiu durante a II Guerra e desde então está relacionado com a necessidade de identificação de insumos de menor custo, de obtenção mais simples ou menos escassos, para a confecção de produtos sem que haja uma perda na percepção da qualidade.

É um processo que busca o atingimento do valor ótimo de um produto ou serviço, onde se consideram as alternativas disponíveis para tanto. Identificando os custos envolvidos no processo de formação dos produtos, ou serviços, e eliminando as perdas e desperdícios, mas sem comprometer os aspectos que se refiram à identificação da qualidade ou do valor percebido pelos clientes. Busca a otimização entre o custo envolvido no processo e o valor percebido.

A Análise de Valor - AV envolve a melhoria do projeto ou do processo de fabricação, montagem ou elaboração de produtos e serviços, buscando a redução dos seus custos. Isso pode ser dar pelo redesenho dos processos, mas também pela redução do número de componentes envolvidos assim como a substituição por outros de menor custo com desempenho similar.

Nesse sentido, a procura pela otimização da relação “valor/custo”, também considera questões de produtividade e de competitividade, e aponta que a análise de valor seja realizada considerando um conjunto de fazes. Se considerada a questão da Análise da Engenharia de Valor o processo pode chagar a oito fazes, encadeadas, complexas e complementares, que geram relatórios e produzem reflexões necessárias ao desenvolvimento produtos e serviços com menor custo, mas que atendam as expectativas de qualidade de clientes e mesmo de consumidores. São elas:

1.      Preparação – a fase inicial pode apresentar um grau de complexidade alto. Nessa etapa, é realizado o levantamento dos problemas e são estabelecidas as metas de redução de custo desejadas ou necessárias. Nesse levantamento, pode ser utilizada a metodologia de Pareto na identificação das maiores questões. Na conclusão dessa faze, costuma se elaborar um relatório envolvendo: o objeto de estudo; o objetivo esperado na aplicação do EAV; a composição do grupo de trabalho e de cada participante; e, o cronograma de atividades com os prazos a serem observados.

2.      Levantamento de Informações – são identificados os fatos relativos ao problema a ser resolvido ou melhoria possível. No processo de levantamento de informações, são checados os fatos envolvidos e é melhor delineado o objetivo e a meta a ser alcançada, sempre tendo claro e preservada a necessidade dos clientes. Também devem ficar claros os aspectos físicos do design, como tamanho, peso, aparência, durabilidade, entre outros. Considera o motivo da existência ou aplicação de cada item ou elemento utilizado no processo. Como resultado, costuma se elaborar um relatório onde são escritos: os componentes do projeto; funções básicas de cada componente; custo de cada componente; dados dos componentes e relação de pessoas que foram consultadas.

3.      Análise – a análise é dada pela relação entre as funções e os custos, identificando em particular as concentrações onde se dão os maiores gastos. Para tanto podem ser utilizadas algumas ferramentas gerenciais, como o diagrama FAST, que promove uma identificação lógica das funções a serem cumpridas pra o atingimento do propósito. na Análise de Custos das Funções – ACF, que compara a importância de cada função atribuindo seu grau de importância, e a Análise Numérica Funcional – ANF, que conclui sobre a necessidade de adequação do custo em função de sua importância, estabelecendo resultados entre “função com valor ótimo”, “função com valor adequado” e “função com valor crítico”. A conclusão dessa etapa é marcada pelo relatório que apresenta as atividades desenvolvidas, índice de valor e funções críticas.

4.      Criação – nessa etapa se geram atentivas e se identificam as ideias que devem ser abandonadas, as ideias que geral dúvidas e as ideias que devem ser continuadas. Se ressalta que as ideias que devem ser continuadas, normalmente, são relativas a menor quantidade daquelas que forma originalmente levantadas, já que no processo de criação, há o descarte em função de questões relativas à funcionalidade da alternativa, exequibilidade ou mesmo sobre a necessidade de investimento que pode exigir. Como fruto, é confeccionado um relatório identificando as ideias aprovadas e que serão utilizadas na elaboração de planos futuros.

5.      Síntese e Planejamento – é a fase destinada à elaboração do plano de implementação, descrevendo as mudanças e procedimentos de ajuste ou correção. É elaborado um relatório descrevendo o plano.

6.      Recomendações – são apresentadas as propostas, de forma clara, concisa e objetiva, identificando a gravidade da questão, os ganhos envolvidos nas alterações propostas, os benefícios gerados. Costuma se compara a situação atual e a situação futura. Ao final é colhida a aprovação do projeto.

7.      Desenvolvimento – esta faze trata da implementação do plano. No processo o planejamento e a execução devem ser comparados e verificados para que ocorram de cordo. O relatório deve relacionar aspectos de medição, controle, ocorrências e orientações de aperfeiçoamento.

8.      Apresentação – os resultados finais obtidos são apresentados, ode se deve deixar claro problemas desvios para servir de aprendizado e de considerações para projetos futuros.

Contudo a AV pode ser implementada de forma mais objetiva, com um conjunto menor de etapas ou fazes. Ressaltando sua finalidade de identificar alternativas que relacionarem aspectos de menor custo e melhor desempenho, a AV pode ser tratada em um procedimento de três fazes: o estabelecimento de unções; a avaliação da função por comparação; e, o desenvolvimento de alternativas para o valor requerido, que podem ser assim entendidos:

 

 Dessa forma, a AV responde a alguns questionamentos muito significativos e importantes de como elaborar produtos e serviços com menores custos mantendo a percepção da qualidade de forma elevada ou inalterada por parte dos clientes e consumidores.

Ressalto, questões que estão fortemente relacionadas a aspectos ambientais, econômicos e sociais.

 

Metodologias para a Qualidade

  

As metodologias são caminhos pelos quais as empresas ou organizações atingem seus objetivos e resultados em termos de qualidade. Diferentemente e muito mais do que o uso de ferramentas, as metodologias revelam um conjunto de procedimentos, com sequências ou relações mais amplas, em etapas e procedimentos, com vistas ao atingimento de objetivos. As metodologias funcionam de forma estruturada e ordenada, usando uma ou diversas ferramentas em suas aplicações.

As ferramentas são usadas no processo de cada metodologia, seja para a obtenção de dados, seja na identificação de questões a serem sanadas ou ajustadas ou ainda seja para a checagem e controle das ações deliberadas, além da mensuração de resultados alcançados.

As metodologias podem ser usadas amplamente no universo da gestão, em situações ou aplicações diversas, usando ferramentas diversas que se mostrem adequadas para casos diversos.

Para a gestão da qualidade, além das ferramentas, as metodologias podem ser muito úteis e significativas no atingimento dos objetivos. Abaixo, podemos identificar um conjunto inicial dessas metodologias, que envolvem e guardam questões mais elaboradas do que a simples utilização de uma ou outra ferramenta, mas de identificação de processos mais específicos com etapas e fazes que podem ser, inclusive, poiadas pelas ferramentas descritas anteriormente.

Metodologias para a Qualidade

SETFI

  

Assim como no caso da Matriz GUT, a SETFI é uma ferramenta de priorização de resolução de problemas detectados, de acordo com um sistema de pontuação de um quadro de notas, que favorece a priorização de resolução ou de abordagem de questões por um processo de interpretação.

O processo gerencial envolve, normalmente, o processo de identificação de questões e problemas e sua resolução. Após identificar o conjunto de questões que deverão ser consideradas pela gestão ou organização, é possível identificar um conjunto preocupações de difícil abordagem simultânea, que exigiria uma tenção, dedicação ou esforço específico e objetivo em sua resolução, que pode implicar no uso de recursos variados sejam humanos, financeiros, materiais, tecnológicos ou estruturais.

Quando consideradas as implicações da abordagem na resolução dos casos, costumeiramente se percebe que a abordagem simultânea seria de difícil, ou mesmo impossível, exequibilidade, o que exigiria a seleção e identificação de uma forma de priorizar a resolução dessas questões.

A ferramenta designada como Matriz SETFI, ou simplesmente SETFI, se refere a um acrônimo das palavras relativas aos aspectos Segurança, Emergência, Tendencia, Facilidade e Investimento, ou seja, os critérios usados no entendimento e interpretação que deverão ser considerados no processo de priorização, considerando os seguintes pontos:

 

Segurança	Interpreta os aspectos relativos ao perigo que envolve o problema.
Emergência	Analisa a urgência envolvida na solução do problema.
Tendência	Avalia o agravamento que pode ocorrer com a não solução do problema
Facilidade	Considera a facilidade de execução e resolução do problema
Investimento	Considera o nível de investimento necessário para sua evolução.

 

Dessa maneira inicialmente devem ser relacionadas todas as questões ou problemas que necessitam ser resolvidos ou ajustados. Cada questão, dessa forma é avaliada e interpretada de acordo com a seguinte estrutura:

 

 

Observe que não há a possibilidade de pontuações intermediárias derivadas da comparação entre os problemas ou questões elencadas ou relacionadas. A pontuação deve ser dada e as anotações na escala entre 1, 3 e 5 pontos como descrito.

Essas avaliações devem ser realizadas por grupos, já que a percepção de uma única pessoa pode estar tendenciosa ou captar apenas um único ponto de vista. Dessa maneira, ao considerar um conjunto de pessoas, se amplia, minimamente, a capacidade de interpretação e análise dos pontos envolvidos.

Se orienta que a discussão sobre os problemas deva ser ampla e estimulada, gerando condições de interpretação e entendimento obre cada um dos critérios considerados

Dessa forma, o processo de aplicação da ferramenta é composto da seguinte sequência de ações:

 

1.      Distribuir as folhas com os quadros de notas;

2.      Descrever de forma visual aos envolvidos as alternativas que estão sendo utilizadas;

3.      Atribuir notas entre 1 e 5 a cada quesito analisado;

4.      Multiplicar as notas dadas entre os fatores, indicando a nota em uma coluna de produto;

5.      Calcular a média de cada alternativa dos produtos de todos os participantes;

6.      Comparar as médias e determinar uma ordem de prioridade, om o grupo definindo as regras de desempate se houver necessidade.

 

Como resultado, surge, como exemplo, um sistema de pontuação que indica a interpretação sobre a prioridade de abordagem dos problemas pela organização, como no exemplo:

Exemplo de pontuação em tabela para SETFI

 

Onde no reordenamento considerando o fator decrescente se teria como resultado final a indicação da ordem de abordagem dos problemas, identificando sua prioridade:

 

Exemplo de tabela com pontuação calculada para SETFI reordenada